打印在集團公司大商務管理暨項目管理效益提升
三年行動推進會上的講話
師建軍
（2022年5月14日）
同志們：
今天，我們召開中鐵七局大商務管理暨項目管理效益提升三年行動推進會，主要有三個方面的考慮。第一，股份公司4月下旬召開大商務管理暨項目管理效益提升三年行動培訓會，陳云書記、陳文健總裁及中國中鐵強相關部門負責人就大商務管理進行了再宣講、再動員、再部署，還邀請外部專家作了針對性的講課，這次培訓會規格高、時間長、干貨多、成色足。因此，有必要召開一次會議，學習、傳達、落實股份公司最新決策部署和工作要求，推動七局大商務管理提速、擴面、增效。第二，在今年的兩會行政工作報告中，我們把大商務管理作為全年重點工作進行部署，經過一段時間的工作實踐，大家對“大商務管理是什么？怎么推進大商務管理？如何落實大商務管理？”等系列問題有了進一步的思考和認識。因此，有必要召開一次會議，細化落實年度兩會精神，推動大商務管理走深走實。第三，自大商務管理推行以來，我們做了大量工作，也出現了一些認知和行為上的偏差，比如：有的同志認為大商務管理與精細化管理、項目管理實驗室活動相比，就是“換湯不換藥”；大商務管理就是成本管理的另一種叫法，等等。因此，有必要召開一次會議，進一步理清思路、糾正偏差、增進共識，推動大商務管理更加精準、務實、高效，切實為集團公司高質量發展賦能增勢。
下面，我講三點意見。
一、學通悟透，切實提高大商務管理認識
自去年常州會議以來，中國中鐵旗幟鮮明地推行大商務管理，提出一系列新思路、新舉措、新要求，信息量很大，工作標準很高，時間節點卡得很緊。因此，我們既要優質高效地完成規定動作，更要深刻理解大商務管理的本質和內涵，找準切入點，把握時效度，堅定不移地走具有七局特色的項目管理提升之路。
1.大商務管理是大戰略、大改革。大商務管理是從項目標前經營開始，直至清欠銷號為止，全生命周期將商務思維貫穿于經營開發、項目履約、分包分供、風險防控、考核兌現等全過程各方面，企業各層級、各系統按照職責分工協同聯動，對項目進行高效策劃、組織、協調、控制，實現“功能指標業主滿意、成本效益企業滿意”的活動過程的總稱。從本質內涵看，大商務管理既是一項管理舉措，強調抓細各項項目管理行為，也是一種發展理念，回歸“價值創造”這一根本屬性，強調在一切工作中都要運用商務思維、放大價值功能，形成更加鮮明的價值導向。從現實意義看，大商務管理既解決當下“項目管理效率與效益均不高”的問題，也謀劃長期發展方向，強調“突出市場競爭、突出價值創造、突出目標責任、突出風險防控”，通過市場化運作提升企業競爭力和抗風險能力，因此，大商務管理不僅是一項改革措施，也是一項發展戰略，必須持續發力、久久為功。從歷史定位看，大商務管理是中國中鐵新時期作出的一項重大決策部署，它既不是精細化管理的換版，也不是管理實驗室的翻版，不是另起爐灶，而是一脈相承，是根據新時期項目管理主要矛盾提出的應對之策。具體而言，精細化管理是針對高鐵大上時企業資源不足、能力不強的特征，要求在實現項目管理標準化的基礎上，努力追求管理精細化的發展目標，主要解決的是標準不高、管理粗放的問題，簡單來說，精細化管理就是做“加法”。管理實驗室是在精細化管理推行過程中，一些單位出現了“以填表格、審流程、寫報告、編資料代替管理項目”等形式主義官僚主義問題，需要通過實驗室的方式來檢驗管理是否有效、制度是否可行、措施是否精準，主要解決的是機械化執行和工作一刀切的問題，簡單來說，管理實驗室活動就是做“減法”。大商務管理是在市場形勢和項目環境發生深刻變化的新時期，吸取精細化、實驗室兩者的精華，既在微觀上體現管理的細度、準度、力度，強調戰術的重要性，又在宏觀上注重管理的目標性、全面性、可塑性，強調戰略的引領性，避免出現顧此失彼、一葉障目的現象，簡單來說，大商務管理就是做“乘法”。
2.大商務管理是大融通、大協同。企業一切活動都是由各級組織來推動的，最終靠人來完成。在我們這樣的集團公司，由于種種原因，組織架構和管理關系還是比較復雜的，各層級各系統各崗位權責邊界也不夠清晰，體現到具體工作中，就會出現各種管理內卷現象，一方面有的工作沒人去做，另一方面又有很多人重復去做同一項工作，就是做同一項工作也會因為各自為陣、推諉扯皮等造成斷點、堵點和盲點，甚至是為了局部利益犧牲整體利益、一件極好的事卡在一個很小的點上無法推進落實。大商務管理是集團公司的商務管理，不是商務部的商務管理，強調跨層級、跨系統、跨要素管理，注重系統集成，就是要打通一切環節和要素，最大程度降低制度性成本、機制性成本、系統性成本，實現管理融會貫通、工作協同聯動、節奏同頻共振。具體而言，我們要推動系統融合和協同，讓營銷、商務、生產、財務、技術、法規等系統協同發力，達到“營銷報價、竣工驗收、合同簽約、結算確權、施工生產、收款關賬”等環節高效銜接、相互促進的效果，實現提升效率、創造效益的目的。我們要推動層級融合和協同，既劃清各層級職能定位，讓各自辦好自己的事，又注重上下協同，從不同角度發力，共同解決項目管理難點問題，充分激發項目團隊的積極性和創造力，避免造成“管理很努力、效果很一般”現象。我們要推動內外融合和協同，與建設單位、設計單位、金融組織、勞務（分包）企業、物資設備供應商等進行有效溝通、深度合作，形成命運共同體，不斷盤活社會資源，提升企業市場競爭力。
3.大商務管理追求低成本、高價值。大商務管理的一個重要任務是探索出一條低成本運營、高品質服務的新路子，就是更加注重投入產出比、不做或少做無用功，讓企業投入的每一分資源都能發揮更大作用、創造更大價值。這里說的“低成本”不僅是指經濟成本，也指人力資源、品牌價值、信譽口碑投入等，還包括因為選擇A而放棄B的機會成本。這里說的“高價值”也不僅僅是經濟價值，還有市場價值、社會價值、品牌價值，比如：我們為了打開一個市場，初期把經濟指標定得低一點，換來業主的信任和市場的認同，也是十分劃算的。另一方面，所謂的高與低也是相對的，要根據具體情況具體分析，就是同一公司不同項目、不同公司類似項目也要結合實際情況，全面、客觀、準確地進行分析研判，不能簡單地下定論，這是一個十分宏大且復雜的課題，需要下功夫去深入研究。具體而言，經濟層面的低成本與高價值就是以最小的代價獲取最大的效益，在一次經營上實現優攬，提升經營性收益，在二次經營上實現細算，提升管理性收益，在三次經營上實現足收，提升結算性收益，此外，努力實現滾動發展，提升延展性收益。
4.大商務管理強調變中求進、進中增效。在當今的國內基建市場，一個項目在實施過程中，各種不確定性因素在增加，任何內外環境和條件要素的變化都會對成本效益產生一定影響，如果我們不能適應市場變化，視這種變化為洪水猛獸，把這種變化當作“黑天鵝”事件，那么我們就永遠無法從被動走向主動，永遠處于落后挨打的地步，永遠就會不停地“交學費”。大商務管理的一個重要方面就是讓我們如何管控和駕馭不確定性，于變化之中尋找商機，把不確定性轉變成對我方或多方有利的各種價值。因此，我們要充分挖掘項目全周期各環節價值創造點，以提高效率和效益為目的，把握好靜態的定量和動態的變量之間的平衡點，保持更加積極進取的狀態，采取更加精準有效的舉措，把定量固定成收益，把變量朝著有利于價值創造的方向轉化，開拓更為廣闊的價值空間，讓原本虧損的項目少虧或不虧、原本盈利的項目多賺或賺足。
5.大商務管理需要優化環境、清風正氣。大商務管理不會一蹴而就，需要最基本的內外部環境來支撐的。外部環境是指我們開展二次經營、合同變更、方案優化等商務管理行為，需要業主的認可和支持，否則就會推動事倍功半。比如，近兩年，我們許多項目進度、形象都很好，但是驗工計價回款滯后，嚴重影響項目收益。內部環境是指大商務管理能力的提升，需要包括技術、安質、財務、融資、成本管控、信息化等各種能力的共同提升作為支撐，類似于木桶理論，存在一個短板，整體效能就會大打折扣。另一方面，我們要營造風清氣正的政治生態，培育好的氛圍和風氣，為大商務管理深入推進厚植土壤。具體而言，當前要重點解決四類問題：一是意識不強的問題，一些人員面對建筑市場的深刻變化，依然有刻舟求劍的固化思維，導致工作效果不佳；二是能力不足的問題，一些黨員干部不學習、不思考、不進取，導致能力素質無法滿足高質量、高標準要求；三是責任不夠的問題，有的三級公司領導和部門人員認為項目管理可有可無、與已無關，不去發現項目管理問題，就是發現了一些問題也不采取措施進行糾正；四是品行不端的問題，極個別人員把項目當作謀取私利的工具，千方百計鉆制度的空子。
二、精準施策，牢牢抓住大商務管理重點任務
推進大商務管理是一項系統性工程，目前處于起步階段，還有大量的工作需要我們去做。剛才，商務部通報了基本情況，何江總對大商務管理進行了安排布置，講得很好，我完全同意，請大家抓好落實。下面，我再強調五個方面工作。
1.策劃先行，讓項目贏在起點。凡事預則立、不預則廢。當前的市場環境具有很強的易變性、不確定性和模糊性，每一個項目時時刻刻都處在一定的變化之中。如何把控項目因素變化，突出經濟性，做出最佳應對方案，需要我們把商務策劃貫穿項目實施全過程各方面。一要強化標前階段商務策劃管理。標前策劃由開發部牽頭，商務、技術、生產、物資、設備、合同等管理部門協同，實現標前策劃率、標前成本測算率、標前評審率3個100%。開發部要充分了解各方信息，想客戶之所想，做足“功課”，為客戶提供有價值的解決方案，努力爭取有利條件。商務部要提前介入、深度參與，共同做好標前成本測算、報價策略、招標文件分析以及合同談判和簽訂工作。項目“鐵三角”要全程參與，全面掌握項目盈利點、虧損點、風險點、機會點，做到胸有成竹、有的放矢，為項目創效提供源頭活水。二要強化項目實施階段商務策劃管理。項目管理策劃由工程技術部門牽頭，商務管理、經營開發等部門協同，按照“方案決定成本、一切方案都可以優化”的理念，對設計圖紙、施工組織、技術方案、臨建設施、組織模式等開展策劃，保持資源要素與生產組織的動態平衡，實現均衡施工和流水作業，安全、優質、高效、平穩地完成施工任務。三要強化項目結算階段商務策劃管理。由商務部門牽頭，按照“項目開工就是結算開始”的理念，對項目成本預算、分包分供、現金流自平衡、驗工計價、二次經營、稅務籌劃、竣工結算等進行管理和控制，及時糾正偏差，以階段性目標保證總體目標完成，及時把賬面收益變成現金流入。需要強調的是，我們既要保證商務策劃的剛性執行，強調策劃的嚴肅性；也要注重商務策劃的柔性調整，根據內外部環境的變化及時進行再策劃、再優化，保持適度的靈活性。
2.精準考核，讓基層釋放活力。激勵考核是大商務管理落地的重要保證，解決的是動力不足的問題。當前，我們在項目激勵約束上還存在獎罰不分明、考核兌現滯后等問題，嚴重制約了項目管理團隊積極性發揮。一要注重考核激勵的導向性。建立從兩級機關到項目部、從營銷端到生產端的全鏈條的科學考核體系，把營業收入、利潤率、現金流作為核心考核指標，實現精準考核、正向激勵、及時兌現。對創效創譽作出貢獻、業績突出的，不僅給予經濟上的重獎，還在評優評先、職級晉升上予以傾斜；對造成責任虧損、發生各類事故、產生不良影響的，堅決予以經濟處罰和責任追究，讓大家陽光掙錢，樹牢“盈利光榮、虧損可恥”的價值導向。二要注重考核激勵的及時性。及時開展年度和完工項目考核兌現，原則上年度考核及薪酬兌現應在次年2月前完成，最晚不得遲于次年4月底；完工考核應在項目竣工結算后2個月內完成，之后1個月內完成超額利潤分成獎勵。對部分完工但尚未達到竣工結算條件的項目，要建立完善兌現預留及追索扣回機制，充分激發項目活力和全員創效動力。三要注重考核激勵的嚴肅性。要建立科學精準的考核標準，對不同項目的不同定位和要求，制定針對性考核指標，避免考核一刀切和大而化之現象。既要對完成考核指導的予以重獎，又要對完不成考核指標或因管理不到位造成項目損失的予以責任追究，給予相應的經濟處罰。
3.鼓勵創新，讓模式與時俱進。嚴格地說，世上沒有兩個完全相同的項目，因此，也沒一成不變的項目組織和管理模式。不同的項目類型的商務管理特點和重點是不同的，不能一刀切。我們要結合實際，根據不同的市場環境和項目特點采取不同的組織模式，不斷提升管理的針對性和有效性。一要優化項目組織模式。選擇有時比努力更重要。當前，我們針對不同類別、不同專業項目采取不同的組織模式，傳統項目有項目部、項目群、局指+工區等模式，投資項目管理模式更加靈活多元。對此，要運用大商務管理思維，針對不同的項目選擇不同的組織模式，減少管理層級和資源投放，形成相對穩定有效的管理機制，待成熟定型后進行推廣應用，不斷提升項目管理水平。二要創新勞務（專業）分包模式。有效整合外部資源是大商務管理的基本要求，也是企業的一項重要能力。今年，我們要把提升勞務（專業）分包管理能力作為核心競爭力來培育，把勞務（分包）企業納入陽光化、規范化、法制化軌道，加大優質勞務（專業）分包企業引進和使用力度，探索合作共贏新模式，制定出類似中央八項規定這種不一定“大而全”但能夠堅決做到的硬性規定，推動勞務（分包）管理向前邁進一大步，努力營造更有吸引力的企商環境。三要試點組建業務服務機構。實現橫向、縱向、內外之間的無障礙溝通、無縫隙服務是大商務管理的重要內涵。各三級公司要結合實際，試點組建“勞務（專業）分包招采中心”“算量中心”“造價管理中心”“策劃管理中心”“竣工結算中心”等業務服務機構，整合優勢資源，強化要素支撐，切實提高服務保障能力。
4.建強隊伍，讓人才快速成長。只有好的團隊才能出好的成果。我們要高度重視商務管理團隊建設，確保用3年時間把商務人才數量提高到企業員工總量的10%以上。一要堅持原則底線。以總經濟師、商務經理為代表的商務管理人才是推行大商務管理的主力軍。要堅持德才兼備、五湖四海、唯才是舉的原則，注重從基層一線培養和選拔商務人才，既看專業能力和專業精神，也看綜合能力和綜合素質，更看學習力、思考力、領悟力，把那些真正懂商務、會管理、能鉆研、有發展的年輕骨干充實到商務隊伍之中來，決不能搞安置照顧、封官許愿或者“讓劣幣驅逐良幣”。二要培養骨干人才。注重商務經理隊伍建設，加大任職鍛煉和業務培訓力度，重點項目實行持證上崗；對有潛力的商務經理，要同步組織學習技術管理、生產管理、財金管理、企業管理知識，作為項目經理及更高層級領導干部后備力量來培養。在此特別強調，今后選拔項目經理，要把商務崗位歷練作為重要參考依據之一，引導項目經理既能干、又會算、還善管，推動項目經理隊伍專業化、職業化發展。三要加大引進力度。繼續招收工程管理、工程經濟等強相關專業大學畢業生，重點院校和特別優秀的實行訂單式培養，壓實三級公司總經濟師和項目部培養責任，讓商務人才能夠盡快成長。同時，要努力從中建系統及各兄弟局吸收引進高端商務人才，切實達到緩解不足、優化結構、引領發展的效果。
5.把握重點，讓風險止于苗頭。今年，股份公司開展“久竣未結項目治理”和“內部三角債清理”專項行動，又把現金流作為最重要的考核指標，這既是推進大商務管理的具體措施，也是防范重大風險、實現健康發展的內在要求。一要堅決治理久竣未結項目。當前，全集團有久竣未結項目XX個，其中三公司XX個、鄭州公司XX個、路橋公司XX個。要按照集團公司總體方案要求，認真分析久竣未結原因，分類處理、對癥施策，通過定責任、定目標、定時限、定人員、定獎罰，加快結算進程，盡快鎖定成本效益，確保各年度階段性目標和三年清零總目標順利實現。二要及時清理三角債。一方面是在股份公司層面，集團公司應收各投資公司債權共計XX筆計XX億元，其中逾期XX億元。各單位要高度重視、搶抓機遇，立即對逾期6個月以上的債權辦理簽認手續，由集團公司統一辦理清算手續，爭取盡快回款。另一方面在集團公司層面，今年初清算內部債權債務金額XX億元。各單位要結合三角債清理專項行動安排，認真落實集團公司債務支付標準，全面梳理并盡快清理存量內部逾期欠款，逐步解決歷史遺留債權債務事項，形成良性的內循環。三要努力盤活現金流。今年，股份公司將對項目現金流自平衡管理情況進行專項檢查。集團公司財務部要加強統籌安排，督促各單位開展自查自糾，采取有效措施向業主及相關方及時回收資金，常專結合開展清收清欠，加大資金集中管理力度，不斷做大資金蓄水池，為企業生產經營提供資金支持和金融保障。
三、壓實責任，真正推動大商務管理落地見效
大商務管理涉及方方面面的工作，當前還有很多未知領域需要我們去進一步探索和研究。對此，各級領導要有“等不起”的緊迫感和“慢不得”的責任感，真抓實干、壓實責任，切實把當前已經明確的工作抓細抓實抓出成效，帶動難點工作破題解局，力爭早見成效、早結碩果。
1.不斷增強兩級本部管理能力。大商務管理是企業改革發展的重頭戲，兩級本部要守土有責，切實提升能力本領，推動各項工作有效落實。一是在制度建設方面。集團公司各部門要圍繞大商務管理要求及職責定位，認真落實股份公司對口部門工作安排，從頂層設計和底層邏輯兩個層面，全面查找問題癥結，分析問題原因，推動制度“廢改立”，從根本上改進工作；同時，加強制度宣傳解釋工作，讓基層單位和廣大員工知其然也知其所以然，保證制度能夠真正落地。二是在管理提升方面。兩級本部要強化管理集成與業務協同，處理好部門之間、系統之間、業務之間、層級之間的工作接口，切實解決管理斷層、業務接茬與政出多門等問題，保證管理流程銜接順暢、工作運行務實高效。三是在作風改進方面。要扎實做好三級公司職能部門系統評價工作，推動三級公司職能部門履職擔責、主動作為，切實解決項目部急難愁盼問題，堅決防止給項目增加負擔現象。
2.扎實完成階段性工作任務。今年大商務管理體系建設有12項重點工作，務必卡好時間、明確責任、抓好落實。一是壓實責任。大商務管理是“一把手”工程。各級領導要對標對表、主動認領，親自上手、親自推動、親自協調，盡快形成職責清晰、壓力傳導、期到必成的工作機制。二是積極推進。務必深刻領會大商務管理的核心要義，把握大商務管理的總體原則，結合新情況、新問題，持續完善方案，該調整的調整，該細化的細化，確保每個階段的工作任務都能實打實完成。三是強化督導。大商務管理督導檢查專班要加強日常督導，健全常態化、制度化督導機制，做到及時檢查、及時評估、及時跟進，保證工作成效。
3.有序開展商務管理課題研究。大商務管理是一個體系龐雜的工作體系。對此，我們要有科學的態度和求實的精神，積極開展課題攻關，不斷推動理論創新和實踐創新。一要及時總結經驗。各單位、各在建項目要邊學邊干，及時總結成功經驗和失敗教訓，充分發揮典型引路和示范引領作用，講好正反兩個方面的故事，建設七局項目管理案例庫。二要善于學習借鑒。既要學習中建系統成熟的商務管理經驗，也要借鑒兄弟單位好的做法，切實為我所用，融入到七局管理體系、管理模式、管理文化之中，促進企業管理提升。三要開展課題攻關。圍繞大商務管理難點問題和重大事項，要建立專項管理課題組，組織專家骨干進行調研分析，必要時借助“外腦”予以支持協助，以管理創新指導實踐創新，以實踐創新推動理論更新，形成濃厚的商務管理學術氛圍。
最后強調一點，股份公司制定的《安全質量管理系統提升實施方案》質量很高，要參照做好大商務管理實施方案。
同志們！上半年還有一個半月就要結束了，當前全國疫情防控形勢依然不容樂觀，集團公司改革、發展、穩定任務十分繁重，我們要以此會議為契機，錨定目標，加壓奮進，切實推動七局大商務管理邁上一個新臺階，并以這項重點工作的快速突破，帶動企業整體工作的全面躍升，為完成半年度工作任務提供更加強有力的商務支撐！
勞務招標平臺
中鐵七局官微
